佐々木ライフハック ~犬のように生きる~

一途に学び、働き、遊ぶ。そんな社会人学生の日常を綴ります。

【マネジメント失敗談】大家族のような組織を創ろうとして孤独になった管理職(私)の話 ー 「多重人格者だ。」「搾取したいだけだ。」「操られている。」

 

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こんにちは、佐々木太一です!

なんだか怖いブログタイトルでごめんなさい!

 

今回は、私が過去に起こした重大な過ちについての記事です。

 

私のような未熟者が管理職になると、どんなに本心から会社や部下の将来の事を考えていようと、まるでドラマの悪役のような組織マネジメントを行い、時には部下の心を傷つけてしまう事があります。(人道を外れたセクハラ・パワハラ系は論外です。)

 

とても大きな問題であり、深く反省する必要があります。

 

ただ我々管理職は反省で終わらせる訳ではなく、その出来事から何かを学ばせて頂き、既存のメンバー、そして新しく入ってくるメンバーに同じ失敗をしないようにすることが、何よりもやらなければならないことです。

 

そしてもし本当に悪意無く、深く反省し、これからのマネジメントを改善したいと本気で思うのであれば、我々はその人や周りの人のためにも、多くの人に貢献できるマネージャーへと進化していくべきチャンスだと捉え、前を向いて進んでいくべきだと私は思います。

 

本記事の内容

そこで今回は【佐々木の失敗談】第一号として、私が過去にマネジメントで経験した最も大きな失敗を紹介させていただきます。

 

正直失敗談を記事にしようとしたことは過去に何度かあるのですが、私のブランディングに響く、関係者が見ている、色々な懸念点を考慮して記事を公表しておりませんでした。

 

ただ、また最近私の周りで同じような事例が発生し、私が管轄している部下だけがこの情報を持っていることは同じレイヤーで働く同志のためにならないと考え、結果、今回記事にしてお届けすることに致しました。

 

現在マネージャーとして活躍されている方は、反面教師として記事をお読み頂き同じ失敗をしないようにして頂けますと幸いです。現在マネージャーでは無くどこかの組織で活躍している方は、上司が考えていることに少しでも触れて頂ける機会として、そして暗い部分も、明るく読み進めて頂けますと幸いです!

 

今回の記事には具体的な事業内容や定量部分の改善方法は記載していません。そこから話すとリアルに10万字くらい行きそうなので(要約力の無さは不問(笑))、定量部分は当然改善しつつ、「どんな組織になって行ったのか」という定性的な部分にフォーカスをして説明をしていきます。

 

それでは本題に入りましょう!ここからは私が行った事業運営の初期段階、それから起きた事象を時系列に沿ってお伝え、それぞれのポイントは拾いつつも最後のまとめで大事なところを一気に振り返っていきます!それでは、凝縮の「約1年間」へ!

 

 

【失敗談】大家族のような組織を創ろうとして孤独になった管理職(私)の話

目指していた「大家族のような組織」

まずは私が創ろうとしていた組織についての説明です。私が組織を創る時に組織のゴールとして定義したのが「大家族のような組織」を創りたいということ。それは「心理的安全性が高く、一人一人の個性が最大化される空間」と「未来の約束が為されていて、いかなる時でも組織の事を第一に考えている意識」が組み合わさって出来るものと考えていました。

 

そんな組織があったら楽しそうだと思いませんか?心理的安全性が高く誰もが「私はこのチームの一員だ!」と認識している状態。そして「皆で看板を磨こう」という共通認識があるため、日常で発生する些細な問題も、メンバーそれぞれが解決していきそうなイメージが湧きます。そんな「長く付き合えて」「一人一人が生き生きと働けて」「皆が結果に向かっている」という組織を創りたいと、心に決めて管理職に就きました。

 

最初に取り掛かった『事業の黒字化』(1-2ヵ月目)

我々は会社の組織、つまり営利団体である以上、「楽しい組織」を創ることが目的ではありません。しっかり利益を残した上で組織の在り方を形成していかなければ組織は解散になってしまいます。なので組織の立ち上げ初期段階では「創業者の気持ちを持って」「経営者思考を持って」と組織全員が「事業ファースト(事業の事を最優先で考える思考)」で物事の優先順位を決めるように、常日頃発信を行いました。

 

その結果どうなったか、組織全員が合理的判断能力が向上し、実際に生産性は上がりました。中には離職があるものの「そんなに熱量込めて仕事できません。」「私が居たら迷惑だと思います。」といった、立ち上げ期のベンチャーにありがちな離職がいくつか起きただけで、大きな問題は発生しませんでした。(離職も就職初期から相談があり、深入りする前に退職)

 

同時に進めた『リーダーの育成』と『新人の採用』(2-3ヵ月目)

徐々に黒字化ができ、ノウハウとナレッジが溜まってきたタイミングで、次に取り掛かったのは『リーダーの育成』と『新人の採用』です。立ち上げ期の組織は自立して売り上げを作れる存在が希少のため、売上作りと教育を両立することはとても難しいです。そのため「売上を作る役割」と「新人を教育する役割」の両方を配置する必要があるため、新人を入れるだけでなく「リーダーの育成」を行う必要があります。

 

結果どうなったか、確かに理想100%には満たないものの、80%の結果まで出すことが出来るリーダーが数名育ちました。無事に新人も採用することが出来、一気に組織の人数的には最初の2倍ほどの人数になっています。(この時点で合計10名ほど)

 

この時のリーダーは部下に対して、自分と同じように「創業者の気持ちを持って」「経営者思考を持って」と熱量込めて教育し、更なる次期リーダーの育成に取り掛かろうとしています。

 

課題になるのが『管理者不足』と『採用難』(3-5ヵ月目)

数ヵ月間経っていると、あっという間に組織は大きくなり、大体30名前後の大所帯となりました。そうなってくると組織の統括役が必要になるため、現場責任者のうち最も成果を出している人材を統括に、そして統括が選んだ副統括を置いて事業を推進させていきます。

 

この際組織の中では「数字を作れる人が偉い」「楽しそうに仕事をしていてカッコいい」「自分も統括のような人間になりたい」と統括や副統括への憧れが大きな原動力となり、組織全体が二人の発信で右左スパっと向きを変えて機動力高く稼働が出来る状態になっています。

 

そこからしばらくすると組織の人数が40名弱から増加が止まり、入職者と離職者の数が同じくらいになってきます。当然統括と副統括はぞの状況に悩み、様々な解決策を講じますが、中々上手く行かず、やはり「いかに管理者を増やすか」「いかに強い人を採用するか」という課題が中々クリアできません。

 

この組織の中では徐々にマンネリ化が起きてきます。今まで「リーダーカッコいい」「憧れ」というブランディングだった存在が、目標に追われ、残業が増え、徐々に輝きを失っていきます。その背景には上がり続ける目標があり、2人がイメージ出来る範囲(約30名前後)から背伸びした目標(約40名前後)に組織を伸ばそうとするあまり、色々なところに亀裂が入っている状態でした。

 

最初に起きたリーダーの離職(6ヵ月目)

30~35名ほどでの稼働を続けている中で、時間をかけて育ててきたリーダーのうち1名が離職の申し出をしました。理由は「自分にこの仕事は向いていない」ということ。確かにリーダーの中で最も成果が出ておらず、損益分岐点も越えていないリーダーでした。その為そこまで残留のアプローチもかけず、希望通りのスケジュールで卒業しました。

 

「50人組織の達成」と違和感(7-9ヵ月目)

それからまた数ヵ月、ようやく組織の課題が解決され50名の大台を突破しました。何より統括と副統括の努力が重なって成し遂げた大きな成果です。ただこの数字の達成に対して、統括と副統括が心から嬉しそうではないという事に気付きました。今まで数ヵ月間戦ってきた「50人の壁」をクリアしたにも関わらず、心からの笑顔も無く、どちらかと言うと疲れが見えます。

 

違和感を覚えて1on1を組んで話を聞いたところ、「数字は作れたが継続が出来ない。」「一つ間違えると大量に離職者が出る可能性がある。」という懸念点が報告として上がりました。それはどういうことか、、。組織に直接入ってみるとまず感じるのが「活気がない」こと、そして「思ったより人が少ないこと」です。なぜ少ないのか、それは在籍人数は増えつつも、一人一人の平均出勤時間が減っているからです。アルバイトさんはシフト制ですから、希望しなければ出勤は減ります。

 

現在の組織は確かに数字上「50名組織」にはなっているものの、数ヵ月間発生する売上は横ばいでした。数字を管理している身として、重要KPI(稼働人数)にしか目が行かず、他のKPIが疎かになっていたのは、本当に恥ずかしく申し訳ない過去です。

 

統括のブレと重なる離職(10-12ヵ月目)

ここからはもう組織の崩壊を止められませんでした。上記の相談があった時点で組織の中には解決しなければならない組織課題が大量に潜んでおり、どこから手を付けても上手く修正が出来ない状態になってしまっています。また数ヵ月前に離職した従業員と既存の従業員が連絡を取り、私や統括の悪口(題名に記載)が噂として周り出してしまっていたことから、どんなに組織のための発信をしても逆効果。3ヵ月かけて一気に稼働人数は20名前後まで縮みました。

 

またこれに責任を感じた統括も「役職を落として欲しい」「責任を取りたい」という相談を持ち掛け、それからまた再発起して組織を任せるようになるまで、1年ほどかかりました。

 

仮まとめ

以上、1年間をざっくりと凝縮した失敗談です。補足情報として、この組織の給料形態は同業界では水準通りで有り、高過ぎず低過ぎもしません。固定給と歩合のハイブリッド型で、役位に対する固定給と、成果に対する歩合でバランスを取っています。

 

このストーリーを読んで何を感じるかがポイント。ここから私がどんな事に気付き、改善し、今どのようなマネジメントを行っているのかを紹介していきます。

 

何が問題だったのか

「組織論」の話が最初の1ヵ月でしか出てこないこと

最初にして最大の問題がこちら。一番最初に立てた「大家族のようなチームにしたい」という私の目標は、組織の黒字化や極大化の目標にかき消され、いつの間にか組織を大きくすることが仕事をする目的に置き換わってしまっていました。

 

読んで頂いた通り、途中から「どのような組織にしたいか」という組織ファーストの会話は一切なくなり、「どうしたら人を増やせるか」「どうしたら生産性が上がるか」にしか興味を持っていません。

 

仮にそのような組織に自分が入ったとしたら、まず思うのは「なんでこんなに皆頑張っているんだ?」「私には関係のない世界だ。」です。これでは理想としている組織の本当に真逆に向かっている状態ですね。

 

「組織ファースト」から「事業ファースト」への自然置換は、沢山の組織で陥る落とし穴。沢山の仲間たちが同じ罠にはまった事例を、経験したからこそ沢山聞くことが増えました。(経験するとよーく意味が分かる。)

 

中途半端な実力でリーダーに昇格させたこと

途中新しいリーダーを育成するとき、「8割の成績」が出たタイミングでリーダーのポジションを任せました。その後彼がどうなったか、それが離職した彼です。そして、題名にもある管理者の株を下げる噂をまき散らしているのも同一人物になります。

 

これは悪者扱いしているのではなく、我々が気を付けなければならない事実を取り上げてます。当然キャリアアップは本人のために行いましたが、その後思うように結果を出すことが出来ず、本人の自信を喪失させてしまいました。

 

それから後からリーダーになった人に成績を抜かれ、組織の中で「結果を出している人が偉い」という文化が醸成されていく中、初期メンバーの一人である彼の居場所がなくなって行ったのは、今考えればわかる事です。

 

ポジションを任せたのは私、本人が「やりたい」と言ったのは当然ですが、それでも席にはこちらです。本人も徐々に「被害者意識」を持つようになり、「なぜ無理な仕事を任せたのか」「本心からやりたい訳では無かった」という事も従業員には言っているようです。

 

哀しいですがこれが事実。役職を任せる際はしっかりと結果が出る見込みを持って、本当に本人のキャリアアップのために任せるべきと学ばせて頂きました。

 

従業員の働く動機が統括・副統括に一極化してしまったこと

途中からメンバーの働く動機が置き換わっています。稼働が始まる前は理想的な組織を創るため、いざ始まれば事業立ち上げのため、徐々に極大化のため、リーダーみたいになるためとどんどん変わっています。

 

そこから更に高次の目標に置き換わる前に、リーダーの成績が低迷。責任感のある統括は体を張って事業を守ろうとするがあまり、メンバーの共感を得る事が出来ませんでした。

 

今まではキラキラ輝いていた統括が一気に現実を見始め、メンバーにも更に高い基準を求めるようになっていった事で状況が悪化しています。責任感があるが故「事業ファースト」のマネジメントに偏り、『孤独』を味わうようになる管理職はとても多いです。(私もその経験をした一人)それはこのようなプロセスを経て生まれるものなんですね。

 

目標未達が続いても見直しを行わなかったこと

「統括・副統括ならできる」と無責任な期待を寄せていたのは事実。そして「俺たちならできる」と二人が自信を持っていたのも事実。ただ現実は甘くなく、希望的観測であった事は1ヵ月、長くても2ヵ月で分かっている事です。

 

それでもまだ「何とかなるかもしれない」と3ヵ月目に突入する判断をしたのがミスジャッジ。目標を再設定する、リソースを増やす、どんなアプローチをしてでも目標達成するイメージを大切な2人に沸かせるアクションをしなかった事で、2人の自信を失わせるきっかけを作ってしまいました。

 

当然これだけで自信が完全消滅する訳ではありませんが、目標未達が続いている組織は「未達が常識」となりつつあるので、ここから勢いを復興させていくには「違和感」へ挑戦していかなければなりません。つまりアンコンフォートゾーンへ皆を連れて行く労力は1~2ヵ月では済まない重たい仕事になります。 

 

オフボーディングを疎かにしていたこと

オフボーディングとは組織から外れるメンバーに対して労いや感謝を伝えるなどの取り組みです。よく使われるのがオンボーディング、こちらは組織に入ったばかりの人たちが同じ土台の上に立ち、一緒に前を向いて仕事ができる状態まで育てることです。

 

先ほど話題に上げた彼は、最後辞める際ほとんどこちらからアプローチを掛けませんでした。ただ良く考えてみれば立ち上げ期の一番キツい時期をプレイヤーとして支え、リーダー不足の際も率先して挑戦、その後結果が出ず新入りに抜かれ、どんどん居場所がなくなったと考えると、怨まれて仕方がないと今になって思います。

 

そんな彼が離職をする際も「今までの感謝」や「労い」の意味を込めてお別れ会などを行っていれば、お互いの勘違いを防げたかも知れません。ましてや自分より営業に向いている人を紹介してくれたかも知れません。

 

統括・副統括とのコミュニケーションが疎かになっていたこと

 最後に上げる問題はこちら。「最も信頼出来る存在とのコミュニケーションは疎かになりやすい」という事を私に教えてくれた事象です。

 

一番近くで仕事をして、一番定量的なすり合わせが多いメンバーは考えていることが分かっている気になりがち。行動も言動も感情に左右されない強さがあるが故、精神のブレも気付きづらいですよね。

 

ただ結局組織を運営する上で、人が増えて責任者が増えてリーダーが増えるとなっても、結局ボードメンバー同士に『信頼』が無ければ、それ以下のメンバーが信頼を醸成することは不可能です。組織の土台には信頼があり、その上で制度やルールがなりたちます。それがボードメンバーの信頼が薄まる事で、全ての仕組みが揺らぎ始めることになるんです。

 

問題から得た教訓と私の「大家族マネジメント」

幹部MTG以外で定量的な事業の話はしない

最も大きな行動変化がこちらです。今までは定量面の大切さをひたすらに説く事で腑に落ちたスタッフが大きく成果を上げると勘違いをしておりましたが、それは「自立」が前提にあり、最初から自立しているスタッフはほとんどいないという阻害要因で理想状態にはなりません。

 

定性的な発信を続ける事で「やりがい」「憧れ」「意欲」が湧き、自らキャリアアップしたいという意思を示したものに、アドバイスのような形で定量的な数字の管理方法を教えます。そこでも特に役位を任せたりはしません。その後しっかりと定量面の数字を築き、私が「結果を出せる」と判断した者にのみ役位と預けます。

 

この方法は時間がかかりますが結果は最大化。人が成長するまでは自分が動くので忙しいですが、1年も経つと代わりに現場を見てくれる存在が育ち、次期リーダーも育ち始めます。軌道に乗るまでは辛抱です。

 

日常の言動は常に「組織ファースト」

失敗談での一番の出来事は「理想の組織」について考えたり発言したりする機会が大きく減ったことです。当然面接の際はそのような話をするので、入社前と入社後のギャップが大きく、新人が残り辛いという課題の原因を作りました。

 

常に組織ファースト、つまり「どんな組織にしたいか」を発信します。そうする事で実は、一つ大きなインパクトが起きる箇所があり、そのインパクトが組織に大きな影響を及ぼします。それは「管理職のやりがい」です。

 

どういう事か、それは「事業ファースト」の発信から「組織ファースト」の発信に変える事で、発信者自信がワクワクします。厳しい事では無くみんなのためになる事、皆が喜ぶことを常に発信するので、ワクワクするんです。

 

このワクワクが組織の推進を後押しし、120%以上の結果に繋がっていきます。私はこの方程式に気付くまで相当な時間を要しましたが、もしここまで読んで頂いた管理力者様がいれば、同じ過ちを繰り返さないようにご注意頂けると嬉しいです。

 

華やかなオフボーディング

今はオンボーディングより大事にしてます。流石に1週間など、限りなく短い時間で離職したスタッフさんに送別会は行いませんが、1~2ヵ月でも働いてくれた従業員が退職する際は、必ず送別会を開きます。

 

最初は生産性も無く、本当にサービスの気持ちで行っていたのは事実ですが、離職者から「人材紹介」が行われるようになってからその価値に気付きました。

 

人材紹介をもらうためにやっては意味がありませんので、あくまでも頑張ってくれたことへのお礼・労いのために行います。これを続けていく事で、離職者も次のキャリアを踏みやすく、また何かあったときに一緒に働けるかも知れません。更にそこに紹介がついてくれば、気持ちを伝えた価値は十分に返ってきますよね。

 

その他細かい取り組み

「大家族マネジメント」の詳細は別の記事でまとめるとして、他にも行っている細かい取り組みを列挙します!

 

指摘する時は言葉遣いに気を付ける|失敗を攻めない|怠惰な言動は指摘し、治らなければ卒業を促す|愚痴や文句は理由を教えてもらう|命令はせず意見を貰う|話を遮らない|毎日何かしらほめる|等、、、

 

まとめ

以上、私のマネジメント失敗談と、そこから得た学びの一部になります。思ったより長文になりました。ここに紹介させて頂いたのは一つの失敗談ですが、これ以外にも100以上の失敗を経験し、そのたびにマネジメント方法を改善しています。

 

世の中にあるマネジメントの書籍はどれも練り込まれていることが多く、どれか1冊でもちゃんと実践すればある程度の結果が付いてくると、色々自分が考えてみて感じました。

 

その中で私が行っているマネジメントに近い考え方が紹介されている書籍がありましたので、こちらで紹介させて頂きます。こちらの本は「中田敦彦さんのユーチューブ大学」でも紹介されて一躍有名になっている本です。

本記事でも内容を参考にさせて頂き、言葉をお借りしている箇所も複数あります。もっと体系的に、もっと様々な事象を学びたい方は、ぜひお手に取って見て下さい!

 

それでは、本日も最後までお付き合いいただきありがとうございました!

 

Written by 佐々木太一

1.2021.09.01