事業計画→稼働計画→戦略の組み方 ー ザックリフレームワークでお伝えします!

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はじめに

01月末、また02月頭の時期は、皆様「計画を立てる」機会が多いのではないでしょうか。この時期は、計画を立てるのにかける時間をいかに短く済ませるか、またいかに実行に移すかが最大の課題になって来るかと思います。

 

本記事の内容

そこで今回は、私が普段使っている計画のフレームワークをライト版で共有させて頂きます。様々上げさせて頂く項目は扱っている言葉は違えど意味を考えると皆様が使っているものと似てくるかと思います。今回の記事の意図は「今月の計画がしっかり練り込まれているか」をチェックする事、そして「今までぬけていた切り口」を発見して頂く事にあります。ちなみにこちらのフレームワークは、私は営業担当、管理担当、人事担当全ての責任者を行う際に共通して使えたものになりますので、ほとんどの現場で活用できるものかと思います!

 

 

事業計画

事業計画とは

まず初めに立てるのが事業計画です。この事業計画と言うのは「予算作成」に当たります。ビジネスの場では『予実』という言葉がありますが、これは『予算実行』という意味です。つまり計画した予算に対して、どれほど達成出来ているかを示す数字になっています。この予実をいかに高めるかがビジネスの場では大切です。そして事業計画はこの予実の『予』、予算を組み立てる段階です。

 

事業計画を立てる際のポイント

合計目標は下げない

予算目標を立てる際にやり勝ちなのが「現状から現実範囲内で作成してしまう」という行為です。例えば年商1億円が目標に対して、現在が3,000万円だとすると、2倍以上の成長は現実的では無く見えてしまいます。が、2倍以上の目標を追う事はビジネスの場ではザラです。ましてやそれ以上の倍率を追う事は基本なので、目標を立てるのであれば、立てた目標は替えず「どのようにしたら達成出来るか」だけを考える脳ミソに変更した方が良いです。

 

最初はザックリ立てる

最初から細かく立てるのはお勧めしません。1億円の内訳は、ザックリAが5,000万円、Bが3,000万円、Cが2,000万円。このような数時間でザックリ立てます。そもそも計画を練る際の最大目標は『課題を明確にする事』になります。なのでまず組織の全体感を把握して『どのポイントに注力するべきなのか』を把握する必要があります。5%程の際は気にせずどんどん計画を立て進める方が良いです。

 

合計数字は替えずに、中身を何度も修正する

★大切なのでマークを付けましたが、これは「計画段階」の話です。計画が進み始めてからの修正は「迷い」の原因になりますので、有事の際以外はほとんど修正はしないでしょう。ここで言う”修正”とは計画段階の修正です。「稼働計画」や「戦略」を練っている最中に「伸ばしやすい箇所」と「伸ばしにくい箇所」が出てきます。なので合計数字に到達させるための内訳は何度も何度も修正をする事がほとんどです。予算達成をするためにはいかに作りこむか、実行する前にいかに阻害要因を潰しておくか、そしていかにブルーオーシャンで戦うかがキモになりますので、しっかり内訳は考え込む必要があります。

 

稼働計画

稼働計画とは

稼働計画とは「事業計画」の達成に必要なリソースの分配を決める事です。リソースとは経営資源の事で『ヒト・モノ・カネ・情報」』の事を指します。そしてこの『情報』には役職決定も関わっており、それ故「組織図作成」も稼働計画の重要なコンテンツになります。

 

稼働計画を立てる際のポイント

まずは組織図からつくる

稼働計画を立てる際は「まずは組織図から」作って下さい。目的は「特定の人物に依存する環境を避けるため」です。予算目標を達成させる上で阻害要因になるのがまず間違いなく人材不足です。このヒトというリソースは量だけでなく質が関わってきます。その為「この人なら回せる」という状態を作ってしまうと、特定の人物に依存しなくては達成しない組織になってしまいます。そうでは無く、まずは組織図をつくり、それぞれの組織がどのような目的で、何を役割として存在するのかを明確に作りこみましょう。そうする事で、計画の会話で『人物名』が出てこなくなります。そして全員がこのようなスタンスで会話を行う事で、「城づくり」をする管理職が減ってきます。※城づくりとは自分が存在意義を感じたいがために作った洗脳集団のこと。残念ながら能力がない人が陥りやすい承認欲求を満たすための動きです。

 

最低3パターンはつくる

組織図は3パターンはつくってみる方が良いと思います。基本1つ作った段階で「結構いい」という感想を持つ事は自然ですし、自分も作りこんだ段階で「行けそうだ」と感じることがあるのですが、3パターン作ってみると更に良いものが出来る事があります。目標達成が出来る組織図は作成した瞬間に確信に近いほどのイメージが出来るので、しっくりこない組織図であれば尚さら作成を繰り返した方が良いです。組織図づくりは稼働計画の最重要項目なので、納得がいくまで何度も作り替えることをお勧めします。

 

人に依存する配置にしない

一つ目のポイントでも触れたところで「人に依存する配置にしない」事がカナリ重要です。現場に居ない人がつくる組織図は最初から依存する要素を含みづらいですが、現場に居る人が組織図づくりに参画する場合は、その人だから出来る事を組織図に盛り込みがちになります。私の経験上、仕組みや討論の方法でこれを完全に排除できた経験が無いので、いつも”意識”しながらつくるようにしています。

 

売上に繋がる入金の流れを計算式に落として、自動計算が出来る仕組みを作る

これを作っておかないと、定量的な計画が立てられなくなります。商材によって入金サイクルが違うはずなので、管理会計財務会計の計画ズレが発生しないように確実に作りましょう。特に入金までに足が長い商材を扱っている場合、この計画の時点でほぼ同クォーター内に売り上げにインパクトを及ぼせるよ幅が余っていない可能性も大いにあります。それはそれで『10日間で3ヵ月分の目標を達成させる』戦略を練るだけなので、何より正しい数値が出るように計算式を組みましょう。

 

コンサバで目標を入力して正しいギャップを把握する

コンサバとはconservativeの事で「保守的」や「無難」という意味、つまり95%達成できるだろうというレベルの目標です。ここで「希望的観測」を入れた目標を立てた場合は正しいギャップが測れなくなります。今のまま行ったら、無理せず確実に進めていた場合、どの程度の数字になるのかを現場のリソースから、得たい成果(結果)までKPIで繋ぎ合わせて数字を作っていきます。

 

ギャップが20%以内であれば「全力で頑張る」

コンサバと予算のギャップが20%以内であれば努力でどうにかなります。ここで言う努力は今までやっていた事の継続で、更に頑張るという意味です。部下育成を頑張る、資料作成を頑張る、APO取得を頑張る、自APOの稼働を頑張る、等、今日でもすぐに出来る事を沢山やったり工夫したりする事です。20%以内のギャップであれば、後は一生懸命頑張れば目標達成か可能かと思います。

 

ギャップが20%以上であれば別の方法を考える

予算とのギャップが20%以上ある場合は、努力ではどうにもなりません(ならない事が多いです。)。と言うのも、KGI(目標)はKPI(小さい目標)の積なので、どこかの数字が20%上がればおのずと20%上がります。その為、一つ一つの目標を2%ずつ、それを10ヵ所行って、差分(リソースの大きさが違うので、2%+2%=4%とはならない)を補う方法を考えれば行きます。それが20%以上の場合はそんなに人は頑張れない事が多いです。また体を壊して結果を出すのが難しくなります。

その為ギャップが20%以上ある場合はその20%以上のギャップを埋めるための方法を『必要数の2倍』になるまで準備をした方が良いです。例えば人材が2人足りないのであれば、2人を補填する方法を2種類以上準備するイメージです。(採用媒体を使う。紹介を使う。派遣を使う。等)「もし全て達成したら目標2倍を越えます」という意見は大歓迎。むしろ会社はそうして欲しいと思います。なので予算を大きくオーバーする事は承知の上で、ギャップの2倍以上の準備をして、全てにおいて手を抜かずにアクションを考えておいた方がいいです。ここまで行えば、ようやく達成が見えてきます。

 

戦略

戦略とは

ここで言う戦略とは「最も勝てる可能性が高い方法」です。よく「簡単に勝つ方法」と訳されることもありますが、自分の性格だと怠惰が生まれる原因になるので、そのような言葉は使わないようにしています。

 

戦略を立てる際のポイント

課題ごとに戦略を立てる

まず戦略は「課題ごと」に立てた方が良いです。「課題」については以下の記事にまとめていますので、ご興味を持って頂けた方はご参照下さい。

 

lifehack-sasaki.com

 

自分が特定した課題に対して、それぞれ戦略を立てていきましょう。課題というのはKPIに直結しています。最終目標KGIは目の前の行動と紐づけて考えることが難しいので、基本仕事中はKPIを追って仕事をしていく事になります。つまり、課題=KPI=稼働中の目標になるので、それぞれの目標に対して戦略を練っておくという意味になります。

 

課題ごとに稼働計画を立てる

稼働計画も課題ごとに立てた方がいいです。順番的には戦略より先に立てるのが稼働計画ですが、分かりやすいように2番目にお伝えしました。課題ごとに戦略を立てるために稼働計画を立てるイメージです。上記に記載した通り課題=KPIなので、KPIには小さいKPIが紐づいています。つまり事業全体で大きなKPIを追うように、課題ごとにKPIという目標を追うので、KGIと同じようにKPIを追っていきます。

 

比較出来るデータを集める

戦略を組み立てていく際、それが上手く行くか行かないかを判断するためには比較するデータが必要です。この比較をする事で数字の根拠が深くなります。私が良く活用するデータは「自社の過去の実績」か「同じ業種の同じ時期の実績」です。

 

実行策まで落とし込む

戦略を組んだ際にはまりがちな落とし穴が、方向性が決まっていても実行策が決まっていないという状態です。例えば「売り上げを上げよう!」と言われれも、「何を」「誰に」「どのように」「どのくらい」販売するのかが分かっていないと、行動に移るまでに時間が掛かりますよね?それと全く同じで、KPIに関してもそれぞれの数字を作るまでのロジックと、具体的に今日、今から何をするのかという具体的な行動策まで戦略を落としておくことで、実際に機能する(実際に実行される)計画を作ることが出来ます。

 

全て言語化して見える化する

数字を組んで実行策まで考えたら、最後は紙に書いて見える化します。人は忘れる生き物なので、覚えておくのには頭のエネルギーを沢山使います。そのエネルギーは記憶では無く思考に使うべきだと私は考えてます。そして紙に書いておくと視覚に入る事が多いので、覚えようとしなくても勝手に覚えてきます。思考して戦略を練る→紙に書いて見える化する(暗記は出来ていない)→毎日見る→勝手に覚えるという順序で戦略が体現できるようになっていくイメージです。

 

 

まとめ

それぞれザックリ載せていますので、ポイントの抜け漏れは多いです。ただ大枠の流れは上記でつかめると思うので、一つ一つの項目の目的を読み取り、それぞれをしっかり時間を使って計画を立てれば、計画の達成率が向上する事は間違いないと思います。

 

「計画を立てる」という技術は、確実に経験がものを言います。その為最初立て始めた計画はその通りに進まず修正が積み重なってしまう事は多いですが、やっているうちに分かってきます。「これは行かなそう」「ん、、、大丈夫かな」「あと5%下げて考えた方が良いかも」のように、自分の脳内にサインが現れるようになってきます。私もまだまだ成長中で偉そうなことは言えませんが、少しずつ人の計画を見た段階で「行けそうか」「行けなそうか」は分かるようになってきました。この力は部下へのフィードバックを行う時に大いに活用しています。

 

計画を立てた時に大切なこと

まとめの最後に計画を立てた時に大切になる事をお伝えします。「計画を立てる目的」は「目標を達成するため」です。目標を達成するためには「その分の実行をする必要」があります。つまり計画を立てて終わりではなく、計画を立て終わった段階がスタートです。ここからいかに計画を実行していくのか、障壁をクリアしていくのか、メンバーを鼓舞していくのか、様々な問題や課題が起こります。これらを越えた先に大きな目標の達成が待っているので、それを手にした時は、本当に達成感とやりがいを感じる経験を出来るはずです。

 

最後に

月末月初でこの話を実際にする事が多かったので、脳裏にある内に記事にしてみました!途中で記載をした通り教えている事を断片的に書いているので、まだまだ抜け漏れがあります。最も伝えたいのはこの背景にある目標に対するスタンスです。甘い計画からは甘い実行しか生まれず、甘い振り返りから学べるものはありません。

 

仕事から得られる成長には「営業力」「提案力」「計画力」「調整力」等、他にも「忍耐力」「自制力」「選別力」等、上げようと思えば人間に備わっている全ての能力が上げられるのではないかと思うくらい存在しますが、それは『真剣に向き合う』というスタンスがある事が大前提に得られる能力です。

 

せっかく同じ時間を使って仕事をするのであれば、お金も成長も受け取って、成長した自分が更に短い時間で成果を出せるようになれば、個人としても会社としてもそれ以上嬉しい事は無いですよね!今日もお互いに切磋琢磨、経済回せるように励んでいきましょう。最後までお読み頂き、ありがとうございました。